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向华为学管理,以人为本,让人才增值

发布日期:2015-01-20 17:34:55   |   浏览次数:3139   来源:特发物业公司 尹敏
一个企业要谋发展,求成功,没有优秀的人才是不可能实现这一目标的。“得人才者得天下”,对于任何企业来说都一样。华为所处的高科技含量的电子通讯产业,产品竞争最激烈的行业,只有将人才发挥的智慧体现在效益上,企业才有机会抢占市场制高点。抱着初学者的态度,结合自身工作实际,在这里我将学习华为人力资源管理的几点心得作如下分享。
一、“寒门出身、心怀梦想、团队精神”,是华为在选人方面一项约定俗成的原则
 华为注重对人才的招聘与选拔,招聘形式涵盖社会招聘与校园招聘,坚持“最合适的,就是最好的”、“强调双向选择”、“坚持条条都要有针对性的招聘策略”、“用人部门要现身考场”、“设计科学合理的应聘登记表”等原则。而在选人方面,华为有一项约定俗成的原则就是“寒门出身、心怀梦想、团队精神”,强调“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,这些特质决定了华为人承受压力的韧性。
特别值得一提的就是华为的应届生招聘平台的建设,在华为新入职的员工中应届毕业生占比最大,华为通过笔试与面试两个方面,通过两种考核方法考察他们的能力和未来的可塑性,而全面的应届生信息搜集、招聘吸引、面试考核等机制,使华为在校园优秀人才的吸收方面处于行业领先地位。
    通过学习华为公司的招聘思路,审视我们目前的招聘策略,许多方面还有待提升,在建立我们公司招聘规划及招聘策略时,需要结合物业服务管理行业与高科技公司在赢利模式、人才需求等方面不同的实际,建立基于企业战略和文化的人力资源招聘理念,让招聘到的人员能够符合公司的企业文化,适合公司的发展战略;此外,要规范招聘标准,培养专门的招聘队伍,合理设计面试问题,从多种途径拓展招聘渠道,从细微之处发现人员潜能,做好人岗匹配。
二、重视对员工的培训,形成华为独有的人才培养模式
《华为总裁任正非答新员工问》中一个问题是:“任总您对我们新员工最想说的是什么?”任正非的回答是:“自我批判、脱胎换骨、重新做人,做个踏踏实实的人”。这意味着新员工要勇于自我批判,融入华为的文化,而华为公司新入职员工的培训更有自己的特色。
华为每年都会招聘大量的应届毕业生,如何让他们以最快的速度融入华为文化就体现在其入职培训工作中。《华为公司基本法》起草人彭剑锋认为:在他所接触到的中国本土企业中,华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。入职的新员工在华为专门设置的华为大学进行培训,内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。
华为公司另外一个关于培训方面独有特色的制度就是全员导师制,即“一帮一”的训练模式,将课堂教学、分组研讨、团队竞赛、集体活动等有效结合,让新员工理解公司的价值观,认同企业文化,掌握基本的工作常识和专业技能。在新员工3个月的试用期里,都会由导师带领。导师一般是在华为工作两三年以上的业务骨干,其职责不仅仅是业务、技术上的“帮、传、带”,还有思想上的指引、生活细节的引领。在华为人人努力成为导师,因为这不仅能帮助需要帮助的人,更是一种荣誉的象征,且公司会给一定数额的导师补助。
三、完善的组织管理和职级评估体系,落实以奋斗者为本、责任结果导向的理念,让激励管理有章可循
    华为一直坚持 “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的机制,“进入华为并不意味着高待遇,因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。”以贡献来评价员工,而不是以知识来评价员工,这是华为价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。怎么能使员工各尽所能呢?关键是建立公平的价值评价体系和价值分配制度。怎么能使价值评价做到公平呢?就是要实行同等贡献,同等报酬的原则。为此,华为有一个独特的内部认证制度及任职资格评估体系。
华为一贯不重视学历,是因为学历不一定是高素质、高能力,同时忽略了对低学历自学成才的人的认可,所以他们将在12级及以下的员工中推行同等学历的认证。这种认证不是以知识为中心,不以考试为基尺,而是看岗位表现来确认人的能力。华为对低学历却能胜任岗位工作的人员进行认证,发给华为大学证书,限于内部使用,这样使低学历但表现优秀的骨干就可以留下来,同时也鼓舞了更多的人来学习提升自己。我们物业公司很大部分的基层岗位人员学历水平较低,但他们中不乏一些工作表现优异且能胜任多个岗位要求、并得到华为领导认可的员工,对这些人员我们除了给予绩效奖励之外也可以对他们进行认证,以留住业务骨干,降低基层员工队伍的流动率。
华为给员工的报酬以其贡献大小和任职能力为依据,不为学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬。华为的任职资格评估体系确保了薪酬体系分配能作出公正、清醒的评价。
华为任职资格的标准主要分为资格标准和行为标准,其中资格标准内容包括知识、经验、技能的总和,行为标准为完成某一业务范围工作活动成功行为的总和。有了任职资格体系,从某一级升到上一级,所需要提升的能力一目了然,培训也有针对性。
学习华为的任职资格评估体系,我们可以看到华为在变革中成长,通过任职资格将员工的职业化能力向世界级企业标准牵引。同时,华为的任职资格体系也是向国外先进公司的企业管理学习并改良的成果。
四、通过知识资本化来实现知识的价值并提供完善的员工保障体系
华为招集优秀人才的一个杀手锏是高工资、高福利,通过工资、奖金及股权激励的方式让全员齐心协力为公司发展而努力。华为的员工内部持股制度,开启了中国企业内部激励机制的先河。华为全体员工持股,通过股权和股金的分配来实现知识资本化,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和保障。同时,华为还建立了完善的员工保障体系,为员工购买了当地法律规定的各类保险。华为将艰苦奋斗与员工身心健康相结合,同时提供高于同行业的工资标准留住优秀人才,通过员工持股及7、8月份发放的年终奖等方式稳固了整个人力资源架构。
我们物业公司所处的物业管理行业不同于华为的高科技行业,是劳动密集型行业,且是微利行业,不可能像华为那样通过高工资的激励方式留住员工,但可以借鉴华为的其他方面,在制定激励体系时可更多地侧重员工保健性因素,通过更弹性的薪资体系及灵活多样的奖励晋升方式调动员工工作积极性,鼓励员工上进并留住优秀的员工。
华为的人力资源管理,形成了规范的人力资源招聘培训体系、长期激励机制、绩效管理机制、分配体系等。我们要学习华为的人力资源管理经验,并提升人力资源管理者的专业能力,在公司逐步发展中通过大家的共同努力形成我们自己的完善的人力资源管理体系。